Integrar Equipes nas Fusões e Aquisições

O desafio de integrar equipes nas fusões e aquisições

Betania Tanure e Roberto Gonzalez Duarte

24/11/2008

Dias atrás, um de nós discutia com um grupo de 40 dirigentes de grandes empresas brasileiras sobre os fatores-chave de sucesso das fusões e aquisições. Durante a conversa, um deles opinou: "Agora, no meio desta crise, o número de aquisições vai diminuir". Após intenso debate, a conclusão geral foi oposta: "O número de aquisições vai aumentar".

Talvez os grandes players não sejam rigorosamente os mesmos, mas quem neste momento de crise está com caixa vai se deparar com oportunidades incríveis, com os preços dos ativos muito menores e possibilidades extraordinárias de consolidação. Portanto, mais do que nunca é fundamental compreender com maior profundidade as razões do grande número de fusões e aquisições empresariais malsucedidas.

Em alguns casos já estudados, verificam-se erros estratégicos na escolha do negócio, ou mesmo na fase da "due diligence". Esses talvez sejam os mais facilmente identificáveis. Um aspecto fundamental nessa etapa, nem sempre reconhecido, diz respeito às pessoas e à cultura. A grande desculpa para não incluí-lo na "due diligence" é a "urgência" com que se fecham as operações. O fato é que, sendo menos tangível, esse aspecto muitas vezes não é dominado pela alta liderança e acaba entrando no bloco do "deixe isso para vermos depois."

Acontece que numa aquisição a análise das características culturais e do portfólio de pessoas da empresa a ser adquirida é imprescindível. É essa análise, em articulação com o objetivo da aquisição, que vai definir a estratégia de integração: assimilação, em que predomina uma das culturas; mescla, em que as duas se misturam; pluralidade, em que ambas sobrevivem; movimento reverso, quando a cultura da adquirida influencia fortemente a da adquirente; ou ainda transformação, quando uma terceira cultura, diferente das duas anteriores, é formada. Aí está uma das principais responsabilidades da alta liderança.

A despeito dessa responsabilidade, e embora tenha aumentado o número de empresas que realizam essa análise, na maioria das vezes ela acaba sendo adiada e, pior, ficando por conta de níveis hierárquicos que nem sequer estavam envolvidos na negociação ou não são reconhecidos como integrantes da esfera de poder. Como resultado, surgem grandes dificuldades, que não raramente condenam o negócio ao insucesso. Uma pesquisa que realizamos com 106 presidentes de empresas que estão entre as melhores e maiores do país vem confirmar essa situação: 68% acreditam que pessoas e cultura são o maior problema das F&A. Mesmo para os que tratam a integração como parte de uma estratégia - criando um cuidadoso planejamento para garantir êxito -, a junção de duas empresas pode apresentar sucessivos obstáculos. Isso porque a integração é um processo que não pode ser plenamente estabelecido a priori, já que se trata de reconstruir estruturas e amalgamar estratégias e práticas organizacionais. A transferência de competências entre as empresas requer uma atmosfera adequada, e a escolha da estratégia cultural deve estar calcada não no desejo dos acionistas controladores ou dos dirigentes, mas, em última instância, na construção de vantagens competitivas sustentáveis, o que resulta em criação de valor. Mais uma vez, o papel dos dirigentes é fundamental, a começar pela criação de um propósito - uma visão clara da organização que vai surgir, apoiada em metas ambiciosas e um conjunto significativo de valores.

Gerenciar os sentimentos das pessoas é outra desafiadora tarefa da alta liderança na fase de integração. Quando a empresa com que fizeram seu contrato psicológico deixa de existir, as pessoas passam por um ciclo emocional típico das crises. Se as duas organizações competiram frontalmente durante muitos anos ou a área de superposição é grande, aumentando a possibilidade de demissões, a intensidade desse ciclo emocional é normalmente maior. A competência em gerir esses processos está relacionada diretamente à capacidade organizacional de gerir processos de transformação, de integrar os lados racional e emocional.

Experiências de sucesso demonstram, e as malsucedidas comprovam, que a cultura é, fundamentalmente, fonte de vantagem ou desvantagem competitiva, dependendo da competência de quem a administra. Uma operação que consiga fazer com que uma integração se torne uma fonte de orgulho e prazer tem chances muito maiores de atingir os resultados empresariais desejados de forma sustentável - o que, afinal, é, ou deveria ser, a premissa orientadora dessas operações.

Betania Tanure é professora da Fundação Dom Cabral e da PUC Minas.

Roberto Gonzalez é professor da PUC Minas